Как бизнесмен управляет 9 компаниями при помощи стратсессий

Борис Князев одновременно владел и управлял 20 компаниями.

Окончил Алтайский государственный университет по специальности «Правоведение». В 1987 году открыл кооператив бытового обслуживания населения. Через 10 лет владел 20 компаниями, в числе которых магазины, торговые центры, телеканал, газеты, нефтебаза, гостиницы, хостелы, сауны и др. Сегодня владеет девятью компаниями.

Гостиница «Русь»

• Численность сотрудников: 34
• Постройка гостиницы: 1960 год
• Приватизация: 1996 год
• Капитальный ремонт здания: 2008 год
• Оборот гостиницы: 51,2 млн рублей в год
• Количество номеров: 49

15 лет назад я владел и управлял 20 компаниями. В подчинении было 500 человек. Я не справлялся с такой армией сотрудников. Конечно, я пытался. Как можно больше делегировал исполнительным директорам. Нанял двух личных водителей и двух секретарей. Спал час в обед в офисе. Но работа все равно меня съедала. Я был занят семь дней в неделю по 18 часов в сутки.

Из-за ручного управления я терял контроль над бизнесами. Компании начали банкротиться, а я залезать в кредиты и долги. Я продал телекомпанию, нефтебазу, заправки, базу с железнодорожным тупиком и недвижимость, чтобы погасить долги.

Чтобы ситуация улучшилась, мне пришлось поменять отношение к бизнесу. Я начал учиться в «Школе владельцев бизнеса» Александра Высоцкого. Отказался от ручного управления. Научился общаться с сотрудниками и понимать их. Систематизировал бизнес-процессы. Выплатил кредиты. Позже открыл внутреннюю академию по обучению персонала.

Сегодня я успешно управляю девятью бизнесами и трачу на это не более пяти часов в неделю. Мой ключевой инструмент – стратегические сессии. На них мы принимаем наиболее важные для компании решения, разрабатываем стратегию и тактику на год вперед, формулируем цели и замыслы.

Благодаря стратегическим сессиям повышается вовлеченность персонала. До сессий я тратил много времени на наставления и обучение сотрудников. Сейчас все работает системно. На контроль задач уходит несколько минут – достаточно посмотреть на доску прогрессу.

Расскажу подробнее, как мы проводим стратегические сессии на примере одного из моих бизнесов – гостиницы «Русь».

Мы составили регламент проведения стратсессий, стараемся от него не отклоняться.

В гостинице «Русь» проводим стратегические сессии ежегодно в начале сентября семь лет подряд. Сессия длится один-два дня.

Выбор участников. Приглашаем на сессии менеджеров компании, исполнительного директора. Иногда зовем управленцев из других бизнесов или управляющей компании «Silver Age» (управляет восемью остальными компаниями). Докладчиком может выступить любой специалист. Протокол сессии ведет секретарь. Все участники должны хотя бы год отработать в компании по прошлогодним планам и тактическим задачам.

В 2018 году в стратсессии гостиницы «Русь» участвовали: я, исполнительные директора УК «Silver Age», Академии гостеприимства и ресторации, телеканала «Рен ТВ Барнаул» и гостиницы «Русь», руководитель отделения финансов и бухгалтерии гостиницы, главный бухгалтер, менеджер отдела бронирования гостиницы, исполнительные директора.

Председателем сессии обычно выбираем исполнительных директоров. В 2018 году это был я. Сторонних модераторов не приглашаю. Считаю, что это в корне неправильно. Председатель открывает сессию, отвечает за ее ход, мотивирует участников, следит, чтобы сессия не отклонялась от регламента.

Выбор места. Обычно мы проводит стратегические сессии за пределами рабочего места. Например, в 2017 году снимали на два дня гостиницу в Горном Алтае, в 2018-м провели сессию возле Барнаула на базе отдыха СРК «Березка» с конференц-залом. Смена обстановки помогает сотрудникам расслабиться и отвлечься, посмотреть на работу под другим углом. В 2019 году мы нарушили эту традицию и провели стратегическую сессию в конференц-зале гостиницы «Русь».

Подготовка заданий. За 60 дней до стратегической сессии мы определяемся с составом участников, я даю им задание. С этого момента мы начинаем активный этап подготовки.

Участники стратегической сессии совместно должны подготовить:

Внешние и внутренние данные по гостинице «Русь»;

Отчет о финансовой деятельности;

Отчет о выполнении программ стратегической сессии прошлого года;

Копию протокола предыдущей стратсессии.

Также каждый участник готовит график главных статистик компании, за которые он отвечает.

Определяемся с целью и замыслами.

Мы проводим сессии ежегодно, поэтому наши цели и замыслы редко меняются. Наша цель: «Сделать присутствие гостя в отеле комфортным, создать домашний уют и удобство для гостей».

На стратегической сессии 2018 года я предложил обновить цели и замыслы. Участники проголосовали и решили не вносить изменения, лишь добавили слоган: «В центре города, в сердце каждого!».

Миссия – это цели и замыслы без цифровых показателей. В 2018 году мы сформулировали миссию так: «Комфортное присутствие гостя в отеле; домашний уют и удобство гостей; высокоэффективный сервис в гостинице и ресторане; обученный квалифицированный персонал, который любит своих гостей».

Согласованную миссию вывешиваем на рабочем месте сотрудника. Так повышается вовлеченность сотрудников, появляется корпоративный дух.

Ищем отклонения от «идеальной картины» компании.

До сессии мы готовим «идеальную картину» компании – это документ от 15-25 страниц, с которым должен ознакомиться каждый сотрудник.

Невозможно объективно определить сложившуюся ситуацию в компании, не составив «идеальную картину» компании.

В гостинице «Русь» в «идеальной картине» мы пишем, какие услуги предоставляем, сколько лет на рынке, к чему стремимся, чего у нас нет. К примеру, в гостинице не было шлагбаумов вокруг здания, но в «идеальной картине» пишет, что они есть. В будущем шлагбаумы установили. Когда собраны отчеты сотрудников и прочитаны доклады, участники оценивают ситуацию в компании и сравнивают ее с «идеальной картиной». Мы ищем отклонения и составляем шорт-лист.

В 2018 году отклонениями от «идеальной картины компании» были низкий уровень продаж и слабое продвижение, падали обороты в сравнении с прошлым годом. Я, как владелец, выбрал ключевое отклонение – отсутствие ремонта в номерах и офисных помещениях.

Проводим мозговой штурм.

После того как мы выявили отклонения, начинается мозговой штурм. Участники предлагают решения. Выбираем ведущего, который управляет мозговым штурмом, поддерживает скорость, дисциплину. Желающие высказаться поднимают руку.

Наша задача – сформулировать как можно больше идей. Хороший признак мозгового штурма – повышение настроения сотрудников. Главное – скорость и отсутствие критики.

Два года назад для мотивации сотрудников запустили игру «Чемпион в количестве идей». Победителя объявляем в конце сессии и благодарим. Тот, кто оценивает или обесценивает чужую идею, кладет 100 рублей в ящик помощи больным детям. Участники могут высказываться, не опасаясь, что их идеи будут критиковать.

К примеру, однажды сотрудник предложил запустить над гостиницей воздушный шар, на котором написаны цели нашей компании. Мы смеялись и шутили, но идею не обесценивали.

Бывает, идеи рядового сотрудника попадают в стратегический план на следующий год. Например, заведующий хозяйственной частью предложил установить жироуловитель в кафе гостиницы «Русь». В итоге мы сэкономили средства, так как больше не требовалось по три раза в год заказывать прочистку канализации.

Записываем идеи на флипчарте. На мозговом штурме 2018 года в гостинице «Русь» участники предложили 34 идеи для устранения выявленных недостатков и отклонений. Я выбираю одну главную идею, и вокруг нее мы выстраиваем стратегию.

Составляем стратегический план и программы.

После выбора идеи мы составляем стратегический план на год, который описывает чего мы должны достичь и каким способом. В 2018 году стратегический план сформулировали так: «Увеличить продажи з счет ремонта номерного фонда, автоматизации парковок, продвижения услуг гостиницы в поисковых системах».

Когда стратегический план готов, исполнительные директора начинают заниматься операционкой – составляют программ. Я даю топам неделю на написание программ. Программы состоят из задач, у каждой задачи есть ответственный – «держатель».

В 2018 году директора составили программы по усилению маркетинга, сбору долгов по аренде, связям с общественностью, продвижению и привлечению новых клиентов, ремонту номерного фонда.

Выполняем задачи через доску прогресса – облачный сайт. «Держатель» отмечает зеленым выполненные задачи, желтым – те, что надо выполнить, красным – застрявшие. Я открываю раз в месяц на компьютере доску прогресса и все вижу. Если важные задачи горят красным, я предлагаю сотрудника обратить на это внимание, спрашиваю, нужна ли помощь.